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所有员工都是潜在的离职员工
作者: 时间:2017/11/22 阅读:131次

面对性格各异、能力不等的团队成员,如何正确地发挥领导力?如何对待老员工、如何对待犯错的员工、如何对待离职员工、如何处理好微妙的上下级关系?领导力是一个组织的灵魂,是别人跟随你并通过他们拿到卓越成果的能力。领导力修炼里面永远不变的是心法,懂人心,通人性。

01

新官上任,这把火放得对不对?

路飞刚进公司十个月,但已经是团队中的业务骨干,表现非常突出。因为所在团队的主管晋升到其它部门,路飞被提拔为本团队的Leader,接手“骄阳战队”。这个团队除了路飞以外还有6名同事,分别如下:

吴天——业务骨干(五年陈员工,颇有影响力)

董君——默默耕耘(三年陈员工,业绩中游,为人踏实诚恳)

文玲——积极配合(二年陈员工,业绩不理想,积极向上,但有点着急)

大宝——新手上路(进公司半年,工作还没有什么章法)

赵龙——业务骨干(是路飞刚进公司时的师父,业绩好,一直和路飞关系不错)

孙三——业务骨干(五年陈,触犯公司高压线,被公司开除,路飞刚上任,就离开团队)

骄阳战队是本地排名第一的团队,也是一支老牌劲旅,获得过很多的荣誉。路飞接手后很想做出成绩,于是第二天就开了第一次小组会议,会议主要三大内容:

第一,孙三作为一名老员工,违反公司高压线,这是非常不应该的,他不配是骄阳队的一员,大家要引以为鉴,对于这样的情况发生,公司一定绝不姑息,大家有则改之,无则加勉。

第二,自己是一个干实事的人,所以会带领大家创造一个新的高度,大家都是兄弟,不用分那么清楚,主管不主管的。 以后不管是老人新人,他一定会一视同仁,请大家务必全力配合。

第三,颠覆历史,向来如此,建议改掉原来团队的名字”骄阳战队”而变成”雷霆战队”,原来的主管雷厉在新人培养和骨干培养上做的不够,接下来自己会有所改进。

当紧张的开完第一次小组会后,路飞如释重负,心想终于走上了 一条管理之路。但是总觉得好像开完会后,团队一点都不兴奋,路飞并不知道自己哪里做的不对…….你们觉得他哪里做得不对呢?

02

组织中的隐形动力

管理上不会有所谓的一视同仁,一视同仁就说明你还没起步,新官上任要不要三把火?绝大多数新任领导都想证明自己,顺便不自觉地否定过去,这是人之常情,但是打胜仗的前提却是得民心,前面没铺垫好,怎么打胜仗?

我以前的部门就严禁新官上任三把火,你刚接手时三个月的业绩也不是你的业绩,是上任管理者的惯性遗留,要用这段时间来观察学习和与人相处。这个很好玩吧,我刚去的时候很不理解,后来发现这个很重要,因为很多新官很着急,这个规定能帮助他们一开始不要乱动。

但是令人无奈的是,说出来都知道是错,但是很难教下属在碰到这件事情的时候要怎么做,因为我们自己可能都会犯这个错误,那么有没有一个工具或者方法论来画个框架呢?

今天我给大家介绍一个很有意思的工具——“系统良知”,德国的一个神父海灵格发明的。

第一,先到者秩序优先于后到者

在公司里面的老员工秩序优先于后到者,得到特别的关注和待遇很重要,而且新员工不会有任何反对,因为他们也会变成老员工。

比如说之前在阿里,有一次开会,马总请了所有五年陈的员工坐在第一排,当时所有人是不知情的,认为坐在第一排的肯定都是上级领导之类的。坐下来之后马总请第一排员工都站起来,向大 家介绍他们有一个共同点,都是公司五年陈的员工,是他们一起打下的这片江山……

我并不是其中一员,但听到这些话看到这种场景心里也很舒服,那些老员工肯定更舒服。

我们曾经组织了七八家企业一起去参访学习,发现大部分企业有个通病:在介绍老员工的时候都会说:这是xxx,跟我一起打江山的,能力不强,忠诚度特别高。其实很多老板都看错了,老员工才是又红又专的人,但是绝大多数企业的老员工能力被低估。

老员工做到后来没有激情,往往是老板对他们的关注点非常少,以前大家关系都很好,常常在一起,现在两个月可能都见不到人,情感银行里还是要存钱的。

刚刚路飞犯的错误就是新人老人一视同仁,新老员工都不开心。

第二,必须承认事实原貌

路飞哪里不尊重事实原貌了?说孙三不配为骄阳队的一员。

我们换个角度,哪怕只是把孙三的事实原封不动地讲出来——五年陈员工,有很大贡献,业务能力强,触犯了底线,被辞退,这样说出来也好过之前。

一个员工触碰了高压线,要怎么公开讲出来?一个普通的员工对企业文化最直观的认知不是愿景使命价值观,而是你辞退了谁、晋升了谁,奖励了谁,惩罚了谁。所以基于这个角度,一旦违背企业的高压线,是一个文化传播的很好的时机,只是讲这件事情的时候要回归事实原貌。

第三,人人都有归属的权利

你的所有员工都是离职员工。

在职员工的忠诚取决于你对离职员工的态度,看待离职员工是不是把他看成曾经的重要贡献者很重要。比如我每年在某些节点都会收到阿里的信息或者小礼物。

阿里为什么要坚持这样做,这个事情对阿里有什么价值呢?现在的企业一定要学会在外部培养人才,比如阿里有些产品开始分渠道销售,从外面直接找代理不太可控,后来找的所有代理都是曾经在阿里工作过的人,迅速组建了一百多人前阿里员工组成的渠道公司,这都是基于跟离职员工维持了良好的关系。

很多企业跟离职员工的关系是非常差的,互联网时代,未来一定是泛组织,这些组织不一定是入职在企业内的,是靠信念文化价值观组合在一起的,对一个公司理解最趋同的,除了在职员工,就是在外离职员工,阿里发展到现在,有二万多名在职员工,有十多万离职员工!如果管理得好,如果这十几万离职员工还认可阿里,就是一笔巨大的无形财富。

第四,拥有职权者优先

有些团队主管能力不强,下面能力很强,这样的团队很难做出优秀的业绩,君弱臣强这样的团队通常会造反。一个管理者就算短期内有错误,既然你想培养他,就要无条件支持他。很多新手管理者要么过度证明自己要么资格感不够。

第五,施与受的平衡

比如说,我们请到一个高管,给他百分之十的股份,因为是以往的业绩就送给你了,这其实是不对的,过度爱惜人才,对他付出的机会成本是不平衡的。

在这方面投资人通常是最了解人性的,他出500万,要你拿50万,他缺这50万吗?当然不是,他是判断这50万是你现在能承受的极限。

还有一个很重要的是,通常会鼓励企业里要有一个感恩文化,缩小了来说,企业的感恩是从谢谢开始,管理者首先要学的一门课就是说谢谢,更要学会接受谢谢。

03

这样处理

一、同以前的同级同事私下进行直接沟通,消除紧张气氛。理解以前同级同事的心情,并不是每一位同事都为他的升迁感到高兴,给一点时间让他们适应。

比如路飞后来就直接私下邀请到吴天一起喝酒谈心,将自己摆在谦虚学习的后来者位置上,慢慢打开吴天纠结的心扉,并表示出对他业务能力以及重要性的肯定。从人性出发,很多问题就没那么难解决。自此以后,吴天成了路飞工作中得力的支持者。

二、尊重上任领导,并电话沟通虚心求教,邀请回来开欢送会,欢送会由吴天主持。

三、立刻并公开地应对这一改变,告诉团队成员你很希望赢得他们的尊重。不要盲目追求平等。

四、对于孙三的离开表示遗憾,分别在法理情的角度予以公开沟通,先说法再说情,不喝酒欢送。要辞退一个员工一进来就谈法很容易起冲突的,要从情开始沟通。一对多法理情,一对一,情理法。

五、尽量保持自己的本色,不要过度改变自己的行为,拒绝虚伪的民主。我们作为普通员工的时候,也会说说坏话和八卦,可是一旦成为管理者,就会被原来的同事抱怨变了样,这个时候要怎么处理?通常我的建议是先跟后带,上升一两个台阶做事,不要上升太多。

隐形动力存在你看不到的地方,存在于系统良知里


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